團隊協作新思維：將差異化為力量，連結多元夥伴的跨界共創力
內頁試閱
內容簡介
～人各有不同，團隊才有新的可能～
讓差異彼此接上，
和不同立場的夥伴一起創造答案！
【本書特色】
◎提出「團隊行動3.0」，擺脫職位、命令與金錢主導，建立對等共創的合作關係！
◎整理共創「9個要素、35種能力」，搭配93個方法，掌握團隊凝聚、協作與成長！
◎涵蓋跨部門、跨公司、跨產業與跨地區合作，讓不同背景與價值觀轉化為團隊優勢！
有些工作，再有經驗的人也很難獨力完成。
新的事業、棘手的問題、沒有標準答案的挑戰，
往往需要不同部門、公司，甚至不同領域的人一起參與。
可是，人一多，事情未必就會變簡單。
有人在意速度，有人在意風險；
有人想立刻行動，有人還沒找到參與的理由。
明明都是為了同一件事努力，最後卻可能各做各的。
問題往往出在，我們仍習慣用過去的方式「合作」。
主管下命令、部屬照著做，或由發案方提出要求、接案方負責完成。
作者將這些模式稱為「團隊行動 1.0」與「2.0」。
當合作對象來自不同組織、專業與背景，
單靠職位或金錢，已經很難讓人真正投入，
也容易在不知不覺間，把自己的常識與做法強加在別人身上。
《團隊協作新思維》提出「團隊行動 3.0」：
不急著要求別人配合，
而是先理解彼此看見的景色、參與的動機，以及各自在意的事。
書中進一步整理出願景、動機、故事、體驗、回顧、留白、
能力、職涯、變化與成長 9 個共創要素，並以 93 個具體方法說明，
如何讓團隊對齊方向、營造能說真話的環境、邀請外部夥伴加入，
讓一次次的體驗、嘗試與回顧，
逐漸轉化為團隊真正的能力。
擅長共創，並不代表一個人什麼都要會。
有人善於描繪方向，有人擅長協調，
有人能把構想落實，也有人能帶來團隊原本沒有的觀點。
知道自己擅長什麼、缺少什麼，願意向別人求助，
也尊重彼此不同的節奏與立場，
差異才不會成為摩擦的來源，
而能成為彼此補足的力量，慢慢形成一支真正有力量的團隊。
譯者簡介
陳聖怡
享受有日文的生活，曾留學東京，熱愛筆譯。
譯有《重新相處的勇氣》及多種歷史、旅遊、生活實用書。
目錄
．前言──過去的團隊行動，與今後的團隊行動
．PROLOGUE 波折的序幕
第1章 對齊「願景」
──你們眼中的「景色」是否一致？
．審視你們自己的「願景」
．畫出「三方向地圖」
．透過「好處」或「世界觀」建立連結
．找出團隊與個人的「交集」
．column 你希望別人在自己的葬禮上發表什麼弔詞？
．將聽到的話重新編輯成「自己的話語」
．寫出「未來的新聞稿」
．善用「協調人員」
．透過日常的發布與接收「調整軌道」
．STORY 他人投來的「質疑目光」
第2章 貼近「動機」
──你們是否只顧方便，將自己的做法強加於人？
．包容多種「參與方式」
．不要把所有活動都辦成「正式活動」
．先習慣「外面的世界」
．邀請「來賓」建立與外界的交流
．從「點頭之交」開始
．一開始先決定推動方式的「形式」
．別硬性要求無謂的「文書作業」
．公開自己「做不到的事」，相互理解
．不要只讓「主角」過度醒目
．創造「沒有敵人」的環境
．抱持由衷「尊重」他人的態度
．column 記得要尊重所有人
．讓「所有相關人士」都養成尊重的觀念
．STORY 中斷專案的「一封信件」
第3章 描述「故事」
──是否只有你們自己「一頭熱」呢？
．不用「說服」，而要讓對方「信服」
．重視「三個故事」
．column 資源有限的我們，為什麼能邀請到重量級來賓
．「製作者」更要敏銳感受對方的故事
．創造用「自己的話語」說故事的機會
．關注「偶然的故事」、接納它
．做好團隊「理念」的品牌管理
．column 團隊的「理念」會成為打動人心的品牌
．對「內」「外」傳達團隊的品牌價值
．column 身邊最強大的「支持者」是誰
．用「5個著眼點」思考傳達方式
．column 向菅本裕子學習吸引對方興趣的要領
．將訊息融入公司內部文書的「主旨」
．從活動的「過程」開始記錄、傳播
．別受那兩成「不為所動的人」影響
．別勉強「不在乎的人」理會你
．偶爾也要實行「排他策略」
．STORY 「共享工作空間」是什麼？
第4章 創造「體驗」
──你是否正擔心「真的做得到嗎」？
．「體驗」與「環境」能帶來理解與確信
．先創造「能夠對話的環境」
．善用「第三空間」
．先從「小規模」開始
．column 小團隊的成果累積能造就大成功
．將環境開放為「實驗場域」
．誘發「偶然的相遇」
．column 創業113年的企業為共創打造的第三空間
．試著前往外部的「環境」
．「共同」體驗勝過獨自體驗
．column 「Dialog in the Dark」的體驗設計
．將環境發展成「社群」
．在社群中找出「適合的人選」
．以環境為中心創造「體驗」
．善用「產品」創造體驗
．小心別讓活動本身成為目的
．創造「握住」與「放開」方向盤的體驗
．為體驗與輸入增添「多元性」
．STORY 雖然體驗過，卻看不見未來
第5章 養成「回顧」的習慣
──你是不是說完「學到了」、「真是辛苦了」就算了？
．體驗後一定要「回顧」
．事先設定好「回顧的重點」
．設計「回顧的方式」
．column 為什麼養成「回顧」的習慣可以提高求職錄取率
．將體驗編輯成「問題」，面對未來
．別急著馬上學以致用
．善用有助於回顧的「架構」
．用言語表達「意外的發現」
．用言語表達意外帶來的「感動」
．column 你專屬的「感動」會孕育靈光與價值
．將內隱知識轉化為「外顯知識」
．公開自己能提供的知識和資源
．STORY 究竟要到什麼時候才會有成果？
第6章 重視「留白」
──你是不是常常只顧著追逐眼前的「成果」？
．別要求立即獲得「成果」
．辨別「生產性」的種類
．具備「消極能力」的心態也很重要
．column 關於「失敗的權利」
．為思考未來「留白」
．把留白「安裝」在日常業務裡
．column 「巴塔哥尼亞」持續保有留白的思維
．先偷偷開始
．column 塑造設計思考核心的「快速成型」思維
．別讓人以為留白是「在玩」
．先參加先驅者的活動
．STORY 團隊需要的「角色」是什麼？
第7章 彌補「能力」
──只靠現在的組員，可以撐到最後嗎？
．彌補團隊「不足」的兩個方法
．為團隊分配四個「角色」
．column 「依靠在地人士」的共創模式
．實踐「輕型專案管理」
．任命「優秀的事務人員」
．別小看「調整日程」的壓力
．跨界尋找「外面世界」的夥伴
．善用「複業」和「兼職」
．讓「內部人」「外部人」「流浪的旅人」加入
．透過「渴望」激發內在動機
．結合「正式」與「非正式」學習
．在日常業務中融入「學習」的機會
．創造快樂學習的環境
．主動「發問」，而非等待答案
．學習也可以事後再「坦承」「揭露」
．STORY 這場活動會影響自己的未來嗎？
第8章 描繪「職涯」藍圖
──你是否描繪過自己和組員的「未來」？
．光靠「為了團隊」無法撐到最後
．團隊與組員都要彼此「妥協」
．描繪相關人士的「下一步」和「近未來」
．找到榜樣，或是自己成為榜樣
．column 導師未必是「長輩」
．試著改變團隊和職務的「名稱」
．採取「多變職涯」的思維
．STORY 我們努力的結果只要「這樣」就好嗎？
第9章 體會「變化、成長」
──你是否迷失於眼前的評價，錯過了「成長」？
．也要關注「短期成果」以外的東西
．column 中長期的變化會創造品牌和支持者
．公開變化和過程
．為「意外的收穫」命名
．要實際感受到「營收貢獻」
．也要關注「場外」的收益
．了解「別人的標準」，建立「新的標準」
．column 一則私訊，讓我發現自己的經歷所具備的「價值」
．小小的互相讚美
．column 讚美才能支持人持續前進
．STORY 我們所獲得的「成長」
．後記──為了孕育出既不是0，也不是100的全新價值
．EPILOGUE 「團隊行動的天才」的真面目
文章試閱
團隊行動，或者說是團隊合作。
近年來，講求團隊創造成果的場合愈來愈多了。因為只靠單打獨鬥，或只靠自家組織就能應付的領域正逐漸縮小。
在劇烈變化的時代，光靠自己的專業和熱忱，甚至是傳統的「勝利公式」，已經無法找出答案。因此，轉向與他人合作、共同找出答案的做法，也可說是必然的趨勢。
團隊成員、公司外部的交易對象，以及過去不曾有過往來的陌生夥伴。
要與各式各樣的人攜手合作，找出不同於以往的答案。若是做不到這一點，別說是創新，大概連維持現狀都很難。
近來也經常可在報導與新聞中看到，過去幾十年來將重心放在個人成果主義上的企業，如今紛紛轉向以團隊創造成果為核心的管理方針。
在這股時代潮流中，有一個詞彙開始受到矚目。
那就是「共創」。
共創意即共同創造。以這個詞作為願景或標語的企業愈來愈多，不僅有大企業和新創公司強調自己是「共創企業」，也有企業和行政機構成立「事業共創推動室」、「地區共創部」等部門。
｜然而，團隊行動和共創都在「無意間」碰壁
團隊行動和共創都是「知易行難」的典型，總是無法做得盡如人意。
「我想組一個共創團隊，但是不太順利⋯⋯」
我們（Amane Career）每天都會接到企業主管、部門主管，以及地方自治體首長針對這些問題提出諮詢。以下就介紹幾個實際遇到的問題。
「我們的團隊就像是『烏合之眾』，彼此都不想合作。」
「每個人都很自我中心，說穿了，就是不在乎別人。」
「資深員工和管理階層都不想改變原本的做法，固守過去的作風，還強迫別人接受。」
「太多領導者只會以上意下達的方式推動團隊行動（組員和交易對象不是保持疏離，就是閉口不談、安分守己）。」
「無法改掉下達指示、命令的語氣，以及居高臨下的態度。」
「只懂得『垂直分工』與『對內運作』，無意和其他部門或公司合作。」
嗯，真是耐人尋味（但現在可不是細細品味的時候）。這樣下去，團隊行動和共創永遠都只會是畫出來的大餅。
值得特別一提的是，這些全都是在無意間做出的事。沒錯，我們或許都在「無意間」避免與他人展開團隊行動，也沒有真正跟上共創的腳步。
｜過往的團隊行動是「1.0」和「2.0」
為什麼我們遲遲無法養成共創的體質呢？因為共創並非「單純的團隊行動」。
嚴格來說，過去被稱為團隊行動的行動（而且很多人對此深信不疑），與帶有共創性質的行動，也就是「今後的團隊行動」，根本不一樣。
「與別人共同工作」這句話本身就涵蓋了許多不同的形式。因此，我將過去的團隊行動分成「1.0」和「2.0」兩類。
團隊行動1.0是指在自己的公司、部門或團隊內，以只在組織內部推動事業、解決問題為前提的行動。
只有主管和資歷較深的員工（或權限較大的部門）有權提出答案、做出決策並運用預算，第一線人員則遵照上級的指示與命令行事，不得偏離慣例和規範，也不得向上級提出意見。也就是說，團隊行動1.0本質上是運用「權力」動員他人的形式。
團隊行動2.0，是將工作發包給其他公司（交易對象）、其他部門或團隊等自身以外的對象，藉此推動事業、解決問題的形式。
在企業集團或業界內，透過一次發包、二次分包等方式形成金字塔型的商業生態系，並藉由發案方與接案方所建立的關係推動工作，這種型態也稱為團隊行動2.0。
與團隊行動1.0相比，2.0的成員較為多元，但發案方與接案方的關係未必平等，存在上下關係。整體而言，接案方較為弱勢，事情是在「承包結構」的交易關係中進行。
造成這種上下關係的是「金錢」的流向。發案方會抱持「出錢的就是老大」的心態，接案方則會認為「收了錢就得看人臉色」。這也就是依報酬提供等值勞務與合作的關係。
｜今後應以「3.0」團隊行動為目標
團隊行動1.0和2.0雖然都有其合理性，但已漸漸跟不上時代了。若將自己所屬組織與公司的價值觀強加於人，就很難帶來新的發現與創新。
在團隊行動2.0當中，發案方打壓接案方、「削價」的行為也隨處可見。
即使沒有這種情況，發案方也可能單方面強硬要求接案方配合，絲毫不考慮接案方的處境，甚至不聽對方解釋。
沒有人會想與涉嫌職權騷擾、傷害重要夥伴，或讓人無力反抗的對象共事吧。
現在，我們的目標是團隊行動3.0。
這是與其他公司（交易對象）、其他部門或團隊的人，以及來自其他業界、地區或專業領域的人建立平等關係，透過「共創」關係共同推動事業、解決問題的形式。
不是只靠權力和金錢的力量使人服從，而是讓對方對理念和故事產生共鳴，尊重各方的立場與利害關係，並在內在動機的驅動下共同行動（但前提是雙方之間要有合理的金錢往來）。以對等關係為前提，以尊重相待，而非依靠命令和交易。感動、共鳴與內在動機是關鍵，與對方一起創造嶄新景象的形式，就是團隊行動3.0，也是體現「共創」的形式。